网站导航内讧公开导火索：7月9日，财新网发表了一篇对阎焱的采访，提出“吴长江回归需满足三条件”，引发吴长江不满，在微博上与之对质。7月12日，以阎焱为首的雷士照明董事局与企业内部支持吴长江的员工代表、经销商代表等在重庆召开闭门会议进行谈判，双方对峙不决，阎焱被围住、以至于无法走开，最后以后者“递交了经销商、供应商、管理层各一份的诉求书，以及一份政府请愿书，阎焱承诺8月1日前回复”为会议结果散会。
在阎焱被困在重庆会场的同时，京东商城刘强东在微博上指责阎焱“公开撒谎、违背投资人职业道德、强势欺压创始人、侵害创业者利益”。此前，阎焱曾在不同场合称京东是个泡沫，并在7月11日针对刘强东的“宁可不赚钱而羞耻也不为赚钱而愚蠢”观点讽刺道：“若真觉得羞耻那就赶紧赚啊!”
可能直到虎嗅发出这篇文章的此刻，风投家阎焱都没觉得自己有何不对。也许，在他看来，他的每一个动作，都是意在推动雷士照明往他说的“制度化、透明化”方向走，是为公司好。
但是一贯聪明、清醒而强势的阎焱，你这次真的折了。雷士照明一役，赛富亚洲不但在财务上吃了亏(7月12日，本来因吴长江出走而狂跌的雷士照明股价受内讧公开化影响，再跌5%，仅为1.42港元。)，而且它对阎焱与赛富今后在创业圈中的声誉，都会有可预料的、消极影响。(此前，阎焱的强势作风仅在圈内被大家口头传播，但并未集中性、大范围被大众媒体或微博关注)
不能否认，阎焱是一个优秀的风险投资家。但是凡人皆会有教训，回顾与总结的时机不同而已。这次，来看看阎炎的吧。
教训1：强势与独
《创业邦》杂志曾报道，在赛富所有投过的项目中，90%以上是领投或独投，IDG、弘毅、高盛，是与赛富合作频率较高的几家著名机构。
投资圈里的人都知道，赛富不是一个喜欢跟人合作与联手的基金。这呈现出赛富掌门人阎焱强烈的个人色彩：有自己独立判断，不爱跟风，不爱扎堆。这些元素推动阎焱与赛富成为一个优秀VC与基金，但硬币的另一面就是固执、合作性不强。
在《创业邦》这个采访里，阎焱自谓，“我母亲说我小时候后脑勺上长有反骨，有话直说，这是我性格的一部分，我感觉自己不是得罪人。”
他的强势与独，在对团队、对被投企业那里，皆有体现。
比如，来自《福布斯》中文网的报道：
2003年，软银赛富在盛大投资了4000万美元。20个月之后退出，回报达到5.6亿美元，约为14倍的投资回报。
盛大的项目完成之后，(负责盛大项目投后管理的)周志雄却离开了软银赛富投身凯鹏华盈。消息人士称创投圈内盛传周志雄的离开是因为他在盛大项目上付出了极大心力，而最后功劳全算在阎焱一人身上。周志雄现在为凯旋创投的创始人。
发现盛大项目的周志雄当时只是软银赛富的普通合伙人，并未进入投资决策委员会。投委会中，仅有阎焱一个中国人，仅有连同他在内的两位同意盛大项目。所以，盛大投资这一笔功，自然就算在级别更高的阎焱身上了。这也无可厚非。不过，阎焱在向媒体介绍盛大或后来投资回报率更高的完美时空时，从来不提发现这些项目的团队成员，好像这些项目都是他一手发现并完成的。这是他对团队的“独与强势”。
对被投企业，阎焱也从不讳言进去之后会大刀阔斧。
“我们投资一个企业，会要求对法律结构重组，因为中国很多企业在法律结构和组织架构上都是有漏洞的。另外，对中国企业的财务状况，要按上市要求重新整。第二，要完善企业管理团队。比如说，我们投资一个企业后，第一件事是要帮他找CFO。第三，在运营上，我们帮他找一些国际上的战略合作伙伴，开拓国际市场。”
事实上，在雷士照明一案上，他也是这么来改造雷士与吴长江的。根据现在公开报道的一些情况，阎焱与吴长江正是在这些环节上产生分歧。阎焱认为吴长江既有管理不规范、有说不清的关联交易，而吴长江间接指责阎焱不懂产业与经营就指手划脚。
令人不解的是，如果说吴长江当初缺钱急忙引进赛富还可理解，那么阎炎当时为什么要果断进入他后来在各方面皆不认可、以致于要把创始人赶走的雷士呢?是他看走了眼，还是贪图当时的价格便宜?或者他当时认为：(公司不太理想没关系，)进来后能用自己的“三步走”加以改造?
事实证明，阎焱的强势或许能改造他之前投的一些公司，但是遭遇到倔强吴长江、以及有着多年运行惯性的雷士，就悲剧了。
虽没有直接说中国本土公司尤其是创业型企业是如何“不堪”，但就像上面阎焱所说的那段“三步走”一样，阎焱常在话语间透露出对中国创业者与公司的某种批判感(更难听点，还有“不屑”)，他认为后者(或者后者行为)是必须要靠VC来改造改变的。
是的，他说的很多问题或许都是事实。但是一个VC，一个发现与投资创新与创业的VC，常对创业者抱以这种姿态，是恰当的吗?
教训2：对创业者与本土公司“没有爱”
可能有人会对这个标题不以为然，“投资就是投资，这是理性的事，还需要‘爱’?谈得上吗?”这里说的“爱”，是一个象征性的说法，是指风投商是否真的对创业公司与创业者这个群体欣赏、理解、包容，在明白其局限的前提下还能帮他放大其优点。
就像不“爱”产品与用户的企业家做不成好企业，不“爱”创业者的VC也不可能是大VC。
阎焱在“感情的倾注”方面是有点缺乏的。(当然他多半认为压根就不需要这个。他说过，“我其实是一个很理性的人，就怕遇上那些感性的创业者，当一个创业者感性压过理性的时候，就很危险了。投资人也是如此。”)
他太理性、清醒、富于世故经验与见解了。以至于他一眼就看到了本土商业环境、本土创业者、本土创业公司身上的许多毛病与缺陷，并持以批判。就算对他决定要投的公司，他往往也是持这姿态。
两年前，笔者曾对阎焱有过一次采访，在问到VC是如何去改变创业者和创业公司时，他给出的定性词是：“制衡”。
“我觉得至少是一个制衡关系，中国企业家很多都是喜欢我说了算，因为这个企业我是founder，我说了算，后来有人进来以后，机构投资人把公司变得规范管理，比如说以前公司家里吃饭买菜的钱都是从公司拿，那就不行了，你要有一个制度管理，什么东西可以报销可以东西不可以报销。投资人和企业家关系，永远即是相互辅佐又是一个相互制约的关系。
所以你看我们跟企业家的关系，都是非常有意思，一方面他大的场合会说感谢你支持，下边他也会有很多抱怨，老是干涉我这个那个，事实上工作本身要求就是这样，因为一个机构投资人进来以后一定会对你有个制衡的，而这种制衡恰恰对企业发展有非常重要一面，就是由于这种制衡关系，使得你的企业不大容易犯大错误。”
阎焱本人不喜为VC与创业者之间关系套上玫瑰面纱。他曾直言，跟大多数企业家并不是朋友，只是生意关系。他也曾在微博等多场合表达类似意思：讨厌忽悠型创业者，创业者就是要为投资人赚钱。
这些道理本质上是成立的，但是不太适用于中国人的心理与人情世故。何况，情感与视角是双向的，阎焱是这么来看本土创业者，反过来创业者又会如何看他呢?如果说你对创业者的要求就是要为投资人赚钱，那投资人岂不就只是来“捞钱”的?——双方关系一旦被定性为只是金钱关系，这关系的易折性就非常强，一有冲突就易折断，没有润滑度、没有余地可进退周旋。
教训3：处理与创业家分歧过于决绝，居然取而代之，错误以为在董事会层面控制企业就能真的控制企业
微博上，凯旋创投的@姚亚平说 认为：
我对雷士事件的了解仅限于几条微博，但过去的教训和经验是：当VC和创业者有矛盾创业者走人了，大部分都是创业者的问题，因为VC们懒到如果能让他们不参加董事会就能把钱赚走最好，他们提供了钱只关心回报、企业不出问题他们才懒得管企业内控有多么烂，只要能赚来钱往哪个方向走还不是走。创业者开骂吧。
这是可以帮助人们更加平衡、全面地看待雷士照明风波的一个视角。
说得对，吴长江与雷士照明肯定有他们的问题，否则阎焱身为专业投资家何苦?但事至如今，不能不说他联手施耐德，“逼走”吴长江，直至今日又将内讧公开化，公然对立，真的是招招下策。
吴长江5月25日宣布辞职，在后来的微博及接受媒体采访时，并没有公开与阎焱的矛盾，6月14日还发微博，称，
13号中午跟赛富大佬阎焱先生(我的投资者，多年的合作伙伴)一起共进午餐，晚上和我一帮朋友出去喝茶聊天，今天下午我还约了几位朋友谈事。我一切安好，谢谢大家!
但财新网7月9日的以下报道显然将吴长江激怒。
阎焱对财新记者称，雷士照明董事会并没有对吴长江“关上门”，他完全可以回来，只要满足三个条件：第一，必须跟股东和董事会解释清楚被调查事件;第二，处理好所有上市公司监管规则下不允许的关联交易 ;第三是必须严格遵守董事会决议。
吴长江遂开始抗议：
其实明眼人都知道他在批评我、攻击我，1，说我对董事会隐瞒了真相;2，说我有不当关联交易;3，说我不尊重董事会。这三条罪证够大了，但我决不接受!
如果阎焱与吴长江矛盾已久、对雷士照明不看好，为什么上市后不谋求退出落袋为安，反而积极引进产业股东施耐德?如果吴长江“开除”出局已成定局，为何不谋求后续的谈判与相互妥协，要主动撕破当事几方还蒙在此事件上的暧昧面纱，搞到现在几方严重对立?阎焱可能高估了两大股东联手的势能，而低估吴长江这么些年在雷士照明内部、以及经销商体系里播种的、利益与文化基因纠结而成的力量了。
直到此刻，阎焱仍在此事处理上保持他的强势风格。但他可能得想清楚，如此强势换来的代价有可能是什么，他作为一个VC，是否有必要去承担这个代价。在微博上，乾龙创投创始合伙人查立对雷士风波一事总结得好：创业者赢，投资人赢;创业者败，投资人败!
说到这里，不妨下个断语，但凡哪家创业型、成长型公司的董事长由风险投资家来一肩挑起的，这家公司前途是真有问题!(好吧，麦考林躺着中枪。)
可以肯定的是，吴长江之走，只是拉开雷士照明控制权之争的序幕。风投家阎焱、想当“甩手掌柜”的阎焱，是肯定不想在这桩案子上越陷越深、难以自拔，那他该如何决策下一步呢?还记得两年前国美大股东黄光裕与陈晓、贝恩之争的案子吗?雷士照明案，将在何等程度上重演国美故事?创始人、风险投资者、产业投资者，每个角色在其中的教训，都可谓步步惊心。
